Команда это…

Небольшая группа людей с взаимодополняющими навыками, которые объединены общей целью, поставленными задачами, общим подходом к работе и разделяемой ответственностью.

Стадии развития команды

  • Формы
  • Штормы
  • Нормы
  • Рекорды

На каждой стадии существуют свои особенности ПОВЕДЕНИЯ В ОТНОШЕНИИ ЗАДАНИЯ, которым соответствует предпочтительный СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.

Стадия

Ориентация на задачу

Межличностные отношения

Предпочтительный стиль руководства

ФОРМЫ (формирование команды, ориентация)

Ясность и конкретность

Проверка и зависимость

Инструктивный

ШТОРМЫ (столкновение и притирка, разочарование)

Переоценка рабочих требований

Внутригрупповой конфликт

Поддержка

НОРМЫ

(выработка норм)

Разрешение

Открытый обмен мнениями

Согласие

Привлечение

РЕКОРДЫ

(слаженная работа)

 

Вырабатывается решение задачи

Задача решается в соответствии с распределенными ролями

Делегирование, передача части ответственности и полномочий.

 

Роли в команде проекта

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

  1. роли, ориентированные на  выполнение задач команды;
  2. роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
  3. индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например,  в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Роли, ориентированные на выполнение задач команды

Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды

Определяет проблемы: определение общих задач группы

Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.

Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.

Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.

Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

Ориентирует: помогает группе придерживаться  плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.

Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса.

Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.

Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.

Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Проверяет целесообразность:  сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

 

 

Эффективная  команда

1.    Члены команды обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и функций рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе.

2.    Команда существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные и благоприятные рабочие отношения среди всех ее членов.

3.    Команда привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу, включая лидера.

4.    Члены команды и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу.

5.    Ценности и цели команды удовлетворяют требованиям интеграции. Члены команды помогают формировать эти ценности.

6.    Поскольку члены команды выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать цели и ценности гармонично взаимосвязанные друг с другом.

7.    Чем важнее ценность кажется команде, тем больше вероятность, что члены команды будут принимать ее.

8.    Члены команды высоко мотивированы ценностями команды. Каждый член команды будет делать все, что он может (будет тратить время и силы), чтобы помочь команде достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.

9.    Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т. д. происходят в приятной, поддерживающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение, как при оказании помощи, так и при ее получении.

10.Руководитель каждой рабочей команды оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы команды в соответствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффективных командах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов команды.

11.Команда стремиться помочь каждому члену развить его способности и потенциал.

12.Каждый член команды добровольно и без возмущения принимает цели команды и ожидает, что команда создаст и ему благоприятные условия.

13.Руководитель и члены команды уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости команда снижает уровень ожидания с тем чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.

14.При необходимости члены команды оказывают помощь другим для успешного достижения их личностных целей. Взаимопомощь – характеристика высокоэффективных команд.

15.Поддерживающая атмосфера высокоэффективных команд стимулирует креативность (творчество).

16.Команда знает ценность «конструктивного» конформизма» (подчинения), знает, когда его использовать и для каких целей.

17.Члены команды высоко мотивированы к полному и искреннему общению, разделяют информацию, имеющую отношение к ценностям и деятельности команды.

18.Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения своих целей.

19.Члены команды также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.

20.В высокоэффективных командах  существует высокий уровень мотивации к взаимному влиянию членов команды друг на друга.

21.Групповой процесс в таких командах позволяет осуществлять максимум влияния на руководителя.

22.Члены команды способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию команды.

23.В высокоэффективных командах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.

Руководитель высокоэффективной команды выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях. Чтобы увеличить вероятность отбора на руководящие должности людей с высокой компетентностью в области лидерства, организация использует для равного по положению назначения соответствующие методы отбора.

Что делает лидер

Лидер принимает решения. Это значит, что он рассматривает несколько возможных вариантов поведения, даже, может быть, советуется со специалистами, но в итоге САМ решает, что именно он предпримет. 

Лидер дает задания.Не обязательно в форме приказов или письменных распоряжений. Часто - в виде просьб или советов, причем довольно вежливых. Важно то, что он ведет себя так, как будто знает, что следует делать окружающим.

Лидер не стесняется говорить "Я считаю", "Я полагаю", "Я думаю". Он не пытается сделать вид, что все происходит само собой или по воле внешних сил. Кстати, в армейских уставах есть прямой запрет на использование авторитета вышестоящих командиров. Приказ для солдата исходит из уст его непосредственного начальника и последний не обязан объяснять, что "это товарищ генерал велел".

Лидер самостоятельно планирует свою работу: он решает, когда, сколько и над чем именно он будет работать. Это не значит, что он работает мало. В.Тарасов в своем тренинге "Перехват и удержание власти в организации" приводит пример подчиненного, который засиживается на работе допоздна и утверждает, что такое поведение - опасный симптом. Оно свидетельствует, что сотрудник САМ устанавливает себе продолжительность рабочего дня, хотя и удлиняя его.

Лидер задает вопросы.Даже удаленные от современных тенденций люди хорошо чувствуют, что информация - это власть. Тот, кто отвечает на вопрос, находится в подчиненном положении к спрашивающему. Не случайно фраза "Вопросы здесь задавать буду Я!" является одной из самых ярких иллюстраций неравенства в отношениях общения.

Лидер держит паузу столько, сколько считает нужным. Он может задуматься на довольно длительное время, не беспокоясь о том, что окружающие ждут его реакции, или, наоборот, прервать говорящего, встречным предложением, вопросом, ответом, жестом. 

Лидер занимает много места. Это не значит, что он обязательно сидит развалясь. Просто он не ограничивает свое территориальное поведение, он ведет себя так, как ему удобно: ходит, перемещает предметы и людей (вежливо просит подвинуться, чтобы он мог пройти). Он занимает визуальное пространство, жестикулируя, указывая окружающим, на что им следует посмотреть. Он занимает звуковое пространство, говоря громче всех или тише всех, если считает это необходимым. 

Лидер намечает цели. Он не просто говорит о текущей работе, но и напоминает окружающим, к какой цели они движутся. Он держит цель в своем сознании и показывает собеседникам, что его и их совместные действия целенаправленны. 

Лидер несет ответственность. От простого сотрудника Вы легко можете услышать фразу "Я что? Я - ничего! Что я могу сделать? Я здесь не при чем!" От руководителя - никогда! Даже если что-то происходит в его отсутствие, он считает себя причастным к этому! 

Лидер, наконец, высказывает оценки. Он хвалит или ругает. Он дает обратную связь. Он считает себя вправе "ставить отметки". И окружающие признают за ним это право. Конечно, изложенные признаки не полностью описывают феномен лидерского поведения. Но, согласитесь, черты эти очень характерны. Именно видя перед собой человека, который хвалит нас или порицает, задает нам вопросы, занимает много места, ставит перспективные задачи, принимает на себя ответственность .... мы понимаем, что этот человек - главный. И неосознанно начинаем доигрывать за ним предложенный сценарий. "Короля играет свита" - закон поведения актеров на подмостках. Для того, чтобы один из персонажей, воспринимался как Король, остальные ведут себя как его подданные. Если же этого не происходит, мы склонны считать собравшихся на сцене людей скопищем сумасшедших, у одного из которых заметны признаки мании величия...

Требования к лидеру команды

Лидер в команде:

·      является компетентным в профессиональной сфере;

·      обладает развитыми организаторскими способностями, умеет распоряжаться временем, грамотно планирует рабочую нагрузку как для себя, так и для других;

·      не исходит из произвольных и эмоциональных оценок членов команды, умеет оценивать их адекватно;

·      является творческим человеком, умеет мыслить неординарно, свободен от стереотипов;

·      мыслит позитивно, настроен на достижение успеха, а не на бегство от неудач;

·      не только имеет свою положительную индивидуальную мотивацию, но также позитивно мотивирует команду;

·      является компетентным в сфере общения;

·      выступает как носитель прямой коммуникации: не манипулирует другими членами команды, а прямо выражает свои требования и замечания;

·      компетентен в сфере адаптивного решения межличностных конфликтов;

·      внимателен к членам команды, видит их способности, понимает индивидуальность каждого;

·      является носителем командных ценностей;

·      следует общечеловеческой этике, поступает согласно «кодексу чести»;

·      нацелен на интеллектуальное и духовное развитие;

·      способен заглянуть глубоко в себя, умеет честно анализировать свои решения и поступки;

·      не доминирует (но и команда не полагается на него чрезмерно);

·      является «человеком команды», верит в нее и умеет развиваться вместе с нею.

Помните, время от времени в зависимости от обстоятельств лидер может меняться. Разные члены команды могут выполнять роль лидера, если у них есть необходимый для этого опыт, знания и умения. Такие лидеры называются ситуативными. Когда команда работает, проблема лидерства отходит на задний план. В эффективной команде нет борьбы за власть. Для команды важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

Волонтеры в НПО

Волонтёр(фр.volontaire - доброволец)— любое физическое лицо, включая иностранных граждан и лиц без гражданства, которое вносит свой вклад в развитие волонтёрства, осуществляя волонтерскую деятельность, основываясь на принципах волонтеризма.

Волонтёрская деятельность— это широкий круг деятельности, включая традиционные формы взаимопомощи и самопомощи, официальное предоставление услуг и другие формы гражданского участия, которая осуществляется добровольно на благо широкой общественности без расчёта на денежное вознаграждение.

Основополагающие принципы добровольчества:

  • полное отсутствие денежного вознаграждения, или же заниженная оплата труда;
  • добровольность, добровольный выбор как отражение личной позиции;
  • социальная значимость выполняемой работы.

 

Набор добровольцев

  • Продумать, какие мотивации может удовлетворять предлагаемая работа, представить их в информации, доводимой до потенциальных добровольцев.
  • В рекламной информации не следует обещать «воздушные замки», т.к. введение человека в заблуждение при наборе - первый шаг к тому, что он уйдет, не начав работу, т.е. потраченные на него усилия, окажутся не только бесполезны, но и начнут отрицательно влиять на имидж организации.
  • Набирать нужно только тех, кто нужен, а не всех подряд.
  • Прежде всего, доброволец для организации, а не организация для добровольца.
  • Наиболее эффективно адресное приглашение.

 

Отбор добровольцев

  • Тщательность отбора должна зависеть от той ответственности, которая делегируется добровольцу в связи с его работой.
  • Ответственность за действия добровольца во время его работы лежит не только на добровольце, но и на организации.
  • Необходимо отбирать тех людей, которые могли бы соответствовать представлению окружающих о сотрудниках организации.
  • Проверка документов при приеме на работу является естественной процедурой, а не признаком недоверия.

 

Доброволец начинает работу в организации

  • Первый этап работы стратегически важен, он покажет, правильно ли понял доброволец то, что ему необходимо делать.
  • Следуйте правилу трех «П» для неквалифицированной работы:

Проговорил       Показал       Попросил повторить.

 

Принципы поощрения волонтёров

  • Выражайте благодарность часто
  • Старайтесь разнообразить способы поощрения
  • Будьте искренними
  • Помните, что поощрение должно быть пропорционально достижению волонтёра
  • Награждайте похожие достижения похожими способами
  • Выражайте благодарность лично
  • Поощряйте волонтёра сразу после проделанной им работы
  • Награждайте выполнение той работы, в осуществлении которой организация нуждается больше всего и той, выполнение которой потребуется в будущем

 

Жизненный цикл волонтера в НПО (активная ссылка)